De vijf misvattingen rondom zelforganisatie

Vorige week werd bekend dat Zappos afscheid heeft genomen van het holacratiemodel. Dat is een populair model om zelforganisatie vorm te geven. Eerder mislukten initiatieven om zelforganisatie in te voeren, bijvoorbeeld bij Cordaan in Amsterdam. Op andere plekken is zelforganisatie wel succesvol. ING, Bol.com en hypotheekadviseur Viisi zijn hier voorbeelden van. Het kan dus wel. Er zijn vijf misvattingen die succesvolle invoering van zelforganisatie in de weg staan.

Misvatting één is dat de invoering van zelforganisatie vooral draait om cultuur- en gedragsverandering in een organisatie. De werkelijkheid is dat zelforganisatie juist vraagt om veel regels en processen. Structuur dus. Het moet helder zijn wat zelforganiserende teams wel en niet mogen doen en hoe hun functioneren bijdraagt aan het doel van de organisatie. De informatiesystemen moeten teams de gegevens ter beschikking stellen om de juiste beslissingen te kunnen nemen. De samenstelling van de teams zelf moet kloppen. Dat vraagt veel denkwerk over de structuurkant van de organisatie. Cultuur en gedrag zijn belangrijk, maar zonder structurele kaders ontstaat chaos.

De tweede misvatting is dat de hele organisatie hetzelfde model moet volgen. Veel managers hebben behoefte aan eenheidsworst. Iedereen moet agile worden of iedereen moet volgens holacratie werken. Slimmere bedrijven weten wanneer ze welk model moeten toepassen. Zo werkt ING op bepaalde gebieden met agile modellen en op andere met holacratie. De aard van het werk bepaalt welk model het best past.

Ten derde: iedereen moet mee doen. Wanneer het besluit genomen is om naar zelforganisatie over te gaan, wordt het vaak dwingend opgelegd aan iedereen. In bestaande organisaties is dat moeilijk omdat medewerkers in een hiërarchisch systeem zijn opgegroeid. De stap naar zelforganisatie is voor hen groot. Invoering van zelforganisatie gaat makkelijker in geheel nieuwe organisaties, zoals bij Viisi het geval is. Nieuwe organisaties kunnen immers mensen selecteren die passen bij het nieuwe organisatiemodel. Bestaande organisaties hebben twee opties. De eerste is een groot deel van het personeel vervangen. ING ontsloeg veel medewerkers en selecteerde nieuwe mensen die pasten bij het nieuwe organisatieconcept. Als dat niet kan, dan is de tweede optie om zelforganisatie geleidelijk in te invoeren. Bij Bol.com gaan afdelingen alleen naar een zelforganiserend model over wanneer ze er zelf om vragen. Zelfs dan worden eerste enkele bevoegdheden aan teams gegeven om hen eraan te laten wennen. Als mensen niet willen, laat ze dan.

Nummer vier: pak een standaardmodel. Iedere organisatie is uniek en elk organisatiemodel zal dus op maat moeten worden gemaakt. Toch kijken veel organisaties naar bestaande blauwdrukken, die door goeroes worden gepromoot. Het idee dat er maar een juiste manier is om lean, agile of holacratie in te voeren is onjuist. Waar die modellen het beste werken, hebben organisaties de vrijheid genomen om ze aan te passen aan hun situatie. ING leende van Google, Spotify en Netflix. Het gooide er een snufje eigen ideeën bij en knutselde zo iets in elkaar dat werkte. Knutselen is goed.

En de laatste misvatting: hiërarchie is slecht. Zelforganisatie is zeker niet altijd de beste keuze. Het is op grotere schaal toepasbaar geworden doordat het tegenwoordig ondersteund wordt door informatietechnologie. Dat betekent echter niet dat het overal werkt. Het is bijvoorbeeld niet toepasbaar wanneer fouten van een individu catastrofale gevolgen kunnen hebben. Wilt u een zelforganiserende kerncentrale? Of zelfsturende teams in de operatiekamer? De fundamentalistische afkeer van management die sommige profeten van zelforganisatie hebben, verraadt hun onbegrip over het nut van hiërarchie. Hiërarchie heeft veel voordelen: helderheid en betrouwbaarheid zijn enkele daarvan.

Helaas: er zijn geen simpele oplossingen voor organisatorische vraagstukken. Managers moeten denken over wat passend is voor de eigen organisatie. Soms is dat hiërarchie, soms is dat zelforganisatie. Hoed u voor goeroes en adviseurs met de Enige Ware Oplossing.

En Zappos? Dat experimenteert alweer met een nieuw model, gebaseerd op dat van Amazon. Veel succes.

Voor meer over dit thema zie How to survive the organizational revolution: https://www.bispublishers.com/how-to-survive-the-organizational-revolution.html